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UMA ERA, QUE JÁ ERA.



A hierarquia dos processos organizacionais


Os processos organizacionais, por sua vez, possuem características distintas que determinam sua abrangência e, de algum modo, sua hierarquia.


Desta forma, a hierarquia de processos é um orientador para que o gestor possa priorizar as ações operacionais e de execução em sua área de ação. Assim temos:


Os Macroprocessos


Os macroprocessos, impactam diretamente a atividade fim e o resultado global da empresa, interferem e provocam interdependência em um ou mais departamentos e em suas competências. Comumente, são da alçada do top-down, ligados à estratégia e ao Know-how da empresa. Em um hospital, o exemplo de macroprocesso pode ser a Gestão Clínica. Em uma montadora de automóveis pode ser a fabricação do automóvel modelo “x”. Em uma unidade de produção agrícola pode ser o plantio e formação de uma espécie “y”.


Os Processos


São conjuntos ordenados e definidos de atividades de alta complexidade, com início, fim, entradas e saídas muito bem definidos, compreendendo subprocessos ou tarefas distintas e interligadas, que buscam entregar um objetivo claro e específico. Quase sempre estão relacionados aos departamentos ou áreas gerenciais, finalísticas e de apoio. Em um hospital, o exemplo de processo pode ser a internação hospitalar. Em uma montadora de automóveis pode ser a pintura do automóvel modelo “x”. Em uma unidade de produção agrícola pode ser a irrigação de uma espécie “y”.


Os Subprocessos


São conjuntos de tarefas de média complexidade, sendo compostos por atividades distintas e interdependentes e, que, juntas, realizam um objetivo específico de forma ordenada e lógica. Os subprocessos dão apoio a um processo. Em um hospital, o exemplo de subprocesso pode ser o recrutamento e seleção de profissional médico da especialidade “x”. Em uma montadora pode ser a montagem do banco traseiro do automóvel modelo “x”. Em uma unidade de produção agrícola poderia ser o enchimento do vaso de transporte.


Os grupos de processos


Os processos, segundo sua tipologia, são classificados em três grandes grupos:

1- Chaves, Primários ou Finalísticos.

2- De Apoio ou Suporte.

3- Gerenciais, Administrativos ou de Gestão.

Cada um deles, possui peculiaridades que os tornam mais ou menos complexos e, portanto, com um certo grau de importância em relação ao seu impacto no resultado de determinada empresa.

Processos chaves, primários ou finalísticos: são aqueles que estão diretamente relacionados ao “core business”, à atividade fim da empresa, ou seja, seus produtos e serviços. Deste modo, esses processos:

  • São fundamentais para atender às especificações e necessidades dos clientes.

  • Definem a entrega de valor ao cliente.

  • Fornecem uma visão sistêmica da cadeia de valor.

Os processos de suporte ou apoio, como o próprio nome sugere, são aqueles que dão suporte e apoiam os processos chaves para que eles possam existir. Estão relacionados à administração dos recursos e, portanto:

  • Suportam os processos primários.

  • Normalmente não são processos que se relacionam diretamente com o cliente.

  • Estabelecem uma relação que afeta o desempenho dos processos finalísticos.

Por fim, os processos de gestão, administrativos ou gerenciais estão relacionados às medições, ajustes e ao desenvolvimento organizacional. São processos focados nas relações e nas ações gerenciais; por isso:

  • São orientativos e de coordenação às atividades dos processos primários e de suporte.

  • Determinam e avaliam a eficácia e eficiência da empresa.

  • Medem, monitoram e controlam.

  • Estabelecem referenciais para a melhoria contínua da organização.

Gestão por processos – uma questão de visão


Processos ineficientes, mal projetados, com fluxos de trabalho desordenados, sem formalização e padronização, são sintomas que sugerem, em qualquer organização de qualquer porte, a falta de uma gestão profissionalizada.


A distorção da visão gerencial, tem levado muitas dessas empresas relegarem o cuidado e a prática consolidada de gerir seus processos com prioridade à eficiência e à redução dos custos, o que poderia lhes conferir maior lucratividade, competitividade e maior capacidade de investimento.


Por outro lado, o estabelecimento de uma gestão por processos, revela o quanto as empresas e as organizações estão preocupadas com a perenidade do negócio.

Podemos verificar, desta forma, a absoluta necessidade de formalizar os processos organizacionais, a começar por aqueles que pertencem ao grupo dos chamados processos-chave ou finalísticos.


Houve uma época, a chamada era da informalidade, onde a formalização dos processos era tida como uma atividade de geração de despesa; os gestores acreditavam que “escrever” e “descrever” as atividades era perda de tempo e que desta forma, somente trazia um acréscimo de custos.


O entendimento desses profissionais, era o de que bastava ter funcionários com aptidão para a tarefa e bem “adestrados” que tudo sairia de acordo com o “estipulado”.

Acontece que o modo do pensar as organizações foi mudando, e a forma de “fazer as coisas” foi sendo transformada pelo advento da tecnologia, da democratização do conhecimento e da inversão - da estabilidade para a instabilidade.


Gestão por processos – um ganho para todos


Na medida em que, a competitividade aumenta, as empresas e seus gestores começam a perceber que processos formalizados – aqueles adequadamente definidos e descritos, trazem um ganho expressivo de qualidade, produtividade e agregação de valor ao produto e ao serviço oferecido ao cliente.


Tenho constatado, através da minha atuação na estruturação, formalização e procedimentação de processos, que os ganhos conseguidos por meio de uma gestão profissional por processos, são relevantes tanto para as empresas quanto para os profissionais, em seus vários níveis de atuação.


Para as empresas; pois permite que elas possam estabelecer parâmetros confiáveis para a implementação de melhorias com ganhos de tempo, recursos empregados e qualidade; além de possibilitar a essas organizações uma tomada de decisão com maior agilidade e acerto.

Em particular, para as organizações cujas atividades estão ligadas a processos de risco e complexidade, como por exemplo na área agrícola, entre outras; a gestão por processos é absolutamente importante e necessária, uma vez que poderá diminuir a possibilidade de passivos, através de “processos pensados”, desenhados e realizados com foco na mitigação das vulnerabilidades.


Já para os profissionais, os ganhos estão diretamente relacionados ao nível de conhecimento e habilidades que aumentam na medida em que, é exigido deles uma maior e mais direta participação na construção das melhorias de forma sistemática. Hoje, independente da função que o profissional desempenha, sua integração e disposição para sugerir melhoria nos processos é fator de diferenciação de desempenho.


Além disso, esses profissionais, seja qual for sua atuação – operacional, gerencial ou técnica, quando comprometidos com a metodologia de padronização e melhoria dos processos adquirem um diferencial fundamentalmente importante no mercado.


A gestão por processos, que na sua essência exige organização, formalização e melhoria, é um passo importante para abandonar “os usos e costumes” e a velha máxima do “sempre foi feito assim”.


É deixar de fazer parte de uma era, que já era.

Até...


Prof. Moacir Martins Junior Consultor organizacional. Especialista em gestão e formação de Lideranças. Possui especialização em Cooperativismo, pela Escola de Negócios de Mondragón - Espanha. Autor do livro Labor e Divagações.

Diretor da NGS – Gestão em Agronegócio.

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